1. 总经理的运营思维

汉高祖刘邦斩蛇起义，成就大汉400余年基业，成为历史上第一位平民起义的皇帝。为什么？

同学们，有没听听过超级组合这个词？唱歌的有超级组合，叫什么，小虎队、四大天王、凤凰传奇、玖月奇迹啊。拍电影也有超级组合啊，张铁林、张国立、王刚铁三角超级组合啊。干商业的也有超级组合啊，阿里巴巴18罗汉、小米8大金刚、腾讯5虎、百度7剑客、新东方3驾马车。同学们，有没有发现，组合的魅力是伟大的，两个人组合叫1+1>2，三个人的组合叫1+1+1>100，要是18个人组合呢，就像阿里巴巴的18罗汉组合那样，可能超过1万亿。2200年前的华夏大地就有这样一个超级组合，这个超级组合开创了大汉数百年基业和600余万平方公里的国土面积，以及数不胜数的财富。

张良、韩信、萧何，历史上经典的超级组合。

张良：汉初CEO，（我去…CEO不是刘邦吗？非也非也，刘邦是董事长，张良CEO也）

韩信：汉初CMO，（额…英文不好的，我直接说中文了，CMO就是首席营销官）

萧何：汉初COO，（牛逼的选手出现了，首席运营官）

如果对这三位有着一点了解的同学都应该知道，刘邦在这哥仨的帮助下，先击败秦国，后成为汉王，再后击败项羽成就大汉基业成为汉高祖。如果刘邦缺了这三驾马车，他能跑起来吗？他能当皇帝吗？恐怕不能。

我们再来看看毛主席为什么能够成功？

毛主席有三个帮手，第一个帮手总司令朱德，第二个帮手副主席刘少奇，第三个帮手总理周恩来。大家有没有发现，这三个帮手像不像企业里的CEO、CMO、COO。

有多少同学还记得80版的一百元人民币，这版人民币上面的四个人像分别是谁？毛泽东、周恩来、刘少奇、朱德。

中国有句老话叫，一个好汉三个帮。我是这样理解这句话的。一个好公司必须要有一个丞相的角色，这个角色就像是企业里的CEO，可以帮助董事长管控一切。还要有一个将军角色，就是CMO，可以冲锋陷阵，上阵杀敌。还要有另外一个军师角色，这个角色就是COO，COO是企业内串联所有事务的核心角色，负责企业增长、负责企业稳定、负责企业盈利。

COO即首席运营官，是企业内运营思维的核心。

那么什么又是运营呢？

运营就是以盈利为中心，以增长为前提，以体系为根基，以第一为目标。

盈利为中心，即企业运营的核心。

增长为前提，即企业发展的核心。

体系为根基，即企业运转的核心。

第一位目标，即企业地位的核心。同学们，记住了，成王败寇，第一就是王。

想做好运营要先清楚的知道自己的企业属于哪一个领域，而这个领域运营的目标是什么也是需要提前确认的。如互联网企业的运营以用户量、GMV、活跃度的增长为核心目标，通过运营体系和现金收入作为支撑。如制造业的运营以制造体系本身为增长目标，无论是精益生产，还是六西格玛，还是阿米巴等都是为了体系优化而诞生的。而服务行业的运营以营收和利润为最终目标，营收增长可以带来市场份额和充裕的现金流，利润增长可以带来企业资本价值和股东收益。

同学们，这就是运营的魅力。

2. 传统领域运营

同学们，说起传统领域运营本来是包含制造业的，不过因为制造业运营比较特殊，因此我会单独把制造业运营拿出来讲，所以这里所指的传统领域运营是指除了制造业以外的传统领域运营，一般是劳动密集型的领域，如餐饮、教育、零售、酒店等。

传统领域的运营六大重点，营收、成本、利润，复制、进化、发展。利润=营收-成本，发展=复制x进化。因此要想掌握传统领域运营技能就必须掌握营收、成本、复制、进化这几个关键技能。

下面老师将从营收、成本、复制、进化四个角度带领同学进入传统领域运营的世界中。

2.1 营收

只有有营收，营利性企业才会存在！

只有有营收，你的客户才能获得真正的价值！

营收永远都会无限接近你为你的客户所创造的价值！

营收永远都会无限接近你所要付出的成本！

这些就是营收的本性。

咱们先来认识认识营收吧。

（1）什么叫营收？

从客户角度看。营收就是你为客户创造价值以后，客户愿意买单付给你的钱。

从财务角度看。营收就是财务报表上唯一收入的类目，其他全部都是支出。

从价值角度看。营收就是有效体现企业价值的因素之一。（备注：除了营收以外，利润、销量等也可以体现企业价值）

从企业角度看。营收就是对你战略方向的认可，对你产品的认可。营收越高代表你的战略方向越正确和产品市场认可度越高。

从组织角度看。没有营收的组织，则会像年迈的老人，缺乏活力。

从市场角度看。只有营收是才能让你能拥有持续市场竞争力。

从企业家的视角看。我是企业家，更是未来的领袖，营收是我创造企业的第二个目标。赢，是我创造企业的第一个目标。

同学们，看到了吧，营收拥有无穷的魅力。营收是一个组织、一个系统最重要的组成部分。如果你想创造自己的企业，你要做的第一件事就是找到营收，然后把营收牢牢锁在你的企业里，千万别让他跑…了。

（2）真实的营收是什么？虚假的营收是什么？

你被假营收骗过吗？反正我是被骗过。

几年以前我开教育公司，经过三年的打拼我开了92个分校和年收入超6个亿，当时我很兴奋啊，因为现金流超级充足啊，年初学员缴纳一年的学费，而我只需要在未来的12个月内把学费花出去就行了。同学们，能不能感觉到，如果我在年初1月份收6个亿，而每个月只需要5000万就可以支撑集团整体运营，那这样算来我会不会在2月份、3月份快速把这6个亿投资出去开新的学校，然后用新学校每个月收回的学费来填补集团所有学校每个月的支持。当时的6个亿，我还可以开92所教育公司，当初开一所学校的成本也就是5、6百万，而这我再新开的92所学校一年还可以给我带来差不多6个亿的收入。这样算来，我可以从第3年的92所学校，发展到第4年的184所学校，然后在第5年发展到364所学校，第6年的728所学校。同学们，是不是感觉这个比复利刺激多了。我当时感觉用不了5年我就能打造一个价值100亿美金的上市帝国。不过时事不是这样。疫情来袭，很多学生不能来学校上学了。虽然我还有充足的现金但是我的财务副总告诉我，这些现金不是确认收入，对学校来说只有学生真正把课程学完了，那原本的营业收入才叫确认收入，否则对学校来说只是流动负债，学员是真正的债主，他们可以随时选择退回学费把学校的营收拿走，果然在5月份学校出现了退费潮。这就是一种常见的假收入。因此我想告诉同学们，收入并不一定都是真的，一定要清晰的分辨请哪些收入是真的，哪些收入是假的。

（3）主营收和辅营收。

主营收，是核心收入，比如做英语教育培训的学校主营收是学费，而暑假夏令营收入、图书收入、短期课收入等都是辅营收。

主营收是关键的，很多企业在主营收上往往会和市场竞争对手对标，因此造成主营收越来越低，成本越来越到，利润越来越薄，这就是市场调剂的作用。主线产品的利润越来越低，其实对我来说倒是一件好事，因为我可以用户负利润来获得用户，用低价格来去争夺市场，因为这时我要的是现金流、用户量、市场占有率，然后我再用辅助产品带来的营收、带来的利润获利。

举个例子，还是用我之前学校案例来说吧。我有6个亿的营收，但是成本差不多是7.1个亿，成本包含了投资、房租、人工、营销、运营、财务成本等，这样看我是不是还要亏1.1个亿呢？其实不然，我当时有40000个学员，人均主线产品销售收入15000元/年，但是，我在暑假打造了夏令营产品，这个产品是4800元/7天，90%的学生都会选择这个夏令营产品。冬令营我也做，价格是4500，不过报冬令营的学生少很多，约有10%的学生会选择冬令营，而冬令营和夏令营我都是外包出去，成本差不多都是2500元。同学们，算一算我这个产品一年能够盈利多少？夏令营我的利润是8300万，冬令营我的利润是 800万。我还卖书，一本书成本18元（含税含运费），我128元卖出去，不打折，除非赠送，同学们没听错，我不会给产品打折，但是我可以赠送，因为如果打折，大家就会觉得这本书不值钱，但是如果我选择赠送，学员和家长会觉得占了好大的便宜。40000学员100%都会买书，一年我推荐2本书，都是我从国外进货在国内买不到的，同学们算一算我能获利多少，不错我每年获利880万。除此之外我还有很多辅助产品，例如游学（英国15天59800，成本21000）、留学英语培训（19800元/年-59800元/年）、外教中介（输出一个外教我净赚5000）、出境前培训（2000/次）、小学英语训练营（9800元/24周）、成人口语训练营（2万/人/年）、线上微课堂（30元/月）等。同学们看出来了吧，我通过辅助产品获得的利润远远高于主线产品获得的利润，这样一笔一笔算下来，我不仅不赔钱还要赚上一笔。

主产品收入和辅产品收入都是当今商业竞争中必不可少的，主线产品是维持企业生命力的，辅线产品是真正增加企业利润的。

2.2 成本

（1）成本是什么？

同学们，你们认为成本是什么？想一想。

经济学认为成本是资源，成本是进行经营活动为了达到目标而必须要消耗的资源。

企业认为成本就是代价，为了做一件事、一个产品、一项服务所有要付出的代价。

顾客认为成本是价格，成本与价格成正比，成本越高，价格越高。

财务认为成本是直接成本、间接成本、可变成本、固定费用、可变费用，即成本是支出。

管理学认为成本是一种机会的选择。你可以选择高成本，也可以选择低成本。

我认为成本是投资。

同学们，你们认为成本是什么？

（2）成本=投资还是成本≠投资

成本到底等不等于投资？

说个案例吧，容易理解一些。一所学校，花了10万块做营销，其中5万花在百度搜索，5万花在地面推广，经过1个星期学校获得了450名学员，每名学员缴纳15000元的学费。用10万块营销费用换来675万收入，这时10万块是成本还是投资？

我想这10万可能更像是投资吧，就像营销投资回报率（即营销ROI）里把营销投入看成投资一样。

案例继续。学员来到学校，主线课程虽然有了，但是辅线课程还需要我从头开发，3月初派团队先去了英国和爱尔兰，然后又去了美国和澳洲，联系了一些当地学校和地接公司，3月底团队回国，也最终确定了今年暑期游学营的整体安排，来回几趟的花费是51万元，但是此时离暑期游学营的销售时间还差1个月，这1个月可以说是这个产品将颗粒无收。这时的51万是成本还是投资？

我想这51万应该算是投资吧，开发一个产品的投资。

案例仍然继续。一个英语培训班是8个学生，每个学生15000的学费，一个班的收入就是12万元。而一个班是两位老师，一位中教一位外教，成本分别是5000元/月和15000元/月，两人加起来就是2万元。两个老师可以带11个班，也就是24万/年的教师成本服务132万/年的学费收入，自然这里的教师成本是只是直接成本，还有房租、营销、运营、招聘、培训、集团管理成本、集团对外投资、集团财务成本等很多间接成本存在。此时，这24万是成本还是投资？

我想这24万应该算是成本吧，因为这里的24万更像是成本与产出的关系。

同学们，是不是对成本和投资有一定的了解了呢？

（3）成本的分类。

传统的成本分类方法，特指财务层面的成本分类，如：直接成本或间接成本、固定成本或变动成本、固定费用或可变费用，这些都是财务角度对成本的分类方式。

按类别也可以给成本分类，如：管理成本、仓储成本、物流成本、运营成本等。

2.3 复制（模式、分支、连锁）

复制，是企业扩张最有力的方式。下面老师还是用我之前的那所连锁学校的案例来和大家解释什么是连锁模式？什么是分支？如何打造连锁体系。

学校成立于2015年4月，那时候只有一个校区，体量不算大，经过几个月的经营学校已经建立了完善的教研、教学、营销体系，为了进一步扩张，学校决定导入连锁模式。连锁模式一般有三种，直营连锁模式、特许连锁模式、自愿连锁模式（也叫松散连锁模式）。其中直营连锁模式对资金的需求很大，连锁扩张的速度慢，而且在人才复制层面压力会非常大，但是直营连锁的稳定型最强，同时可以完美的控制现金流，哈哈，听着不错吧。特许连锁模式本质上就是资源输出，这种模式可以让加盟商使用盟主的品牌、教学、系统等多种资源，盟主和加盟商之间有着很强的契约关系，盟主可以通过契约管理加盟商，像赛百味、7-11便利店都是这种模式，不过这种模式在寻找加盟商时的推广成本会非常高。自愿连锁模式是非常松散的同盟，大家可以共用一个品牌，供应链管理松散，加盟商自主运作空间大。后来集团公司董事会5个董事一致投票决定选择直营连锁的模式，自然老师当时也是董事会成员，从这一天起，我开始奔跑。

如何建立复制体？

第（1）步，编制连锁运营手册。连锁运营手册包括了每一种职能、每一段进程的标准化操作、VI系统和SI系统。如：职能标准化是从校长到教学主管再到咨询顾问的每日工作标准化。进程标准化是从选址开始到开业期再到后期运营每一段进程都有详细的说明。

第（2）步，建立连锁运营团队。连锁运营团队如果不选择特许加盟或者自由加盟的话就没有加盟团队，反之则有加盟团队。连锁运营团队除了加盟团队以外还有选址团队、运营支持团队、运营督导团队、培训团队、ERP团队等等，总之运营团队的设置和连锁企业所在行业有关。

第（3）步，建立专项资金。专项资金不可以随意挪用，只可以为新建校区使用。

第（4）步，选址、VI、SI系统。一般社会学校需要建在公立校附近，因此我们在选址时会选择离公立学校较近的地方，租好房子以后就进入了整个VI、SI系统引入环节。VI系统是企业形象识别系统，是你要告诉顾客你是谁的系统。SI是店铺同一性系统也叫Shop identity，是一套顾客引入系统，SI系统分为5个小系统，这5个小系统是，引起顾客关注系统、快速让顾客认知系统、制造兴隆感系统、引导顾客进入系统、引起顾客成交系统。

第（5）步，人才复制、体系复制。其实人才复制是一直持续进行的，例如在以往的校区经营中选择哪一个人才来任职新校区的校长，选择哪一个人才来任职新校区的教学主任，这些都是在以往的人才储备中确定好的。另外就是体系的复制，体系的复制是随着连锁运营体系的引入一同进行的。

第（6）步，运营督导体系引入。运营督导是在所有连锁校区经营过程中日常监督管理的职务，运营督导对区域校区的业绩负责。

2.4 进化（体系、产品、基因）

同学们记住这个英文吧，EVOLUTION进化，也是一款车系的名称，即三菱蓝瑟翼豪陆神，简称EVO。这个车系创造了当年的神话，老师在那个年代心中只有两台完美之车，其中一台就是EVO，另一台是ACURA TL。

EVOLUTION是进化的意思，进化是人世间最神圣的事情，没有之一，而是唯一。人类从猿到人的进化不正是如此吗。

企业也一样，更需要进化。只有不断进化的企业才能够在历史长河中屹立不倒，我们转头去看看世界上有多少公司都是在持续进化中生存、成长、创造奇迹的。苹果公司，从1976年创立至今44年经历了数十次进化，从Apple1到Apple Lisa再到iPod、iPad、iPhone，每一次进化都是为了引领市场。反之柯达公司在进化的旅程中掉队了，既没有跟上市场的进化步伐也没有引领市场进化，今天的柯达已经慢慢淡出了我们的视野，只能依靠卖专利残喘。

企业进化可以是主动的，也可以是被动的。当一个企业有着伟大的理想时，这个企业一定是不踏实的，这个企业一定会在内部不断进化，直到进而引领世界。如果一个企业像没落的贵族，那么这个企业一定会整夜思念过去的光辉内心平静的安眠，直到觉醒后方可再次进化。

企业进化三种方式：

方式（1）体系进化。体系进化是企业进化最常见的一种方式。举一个老掉牙的例子吧，海尔在1985年之前生产的冰箱质量总是出问题，于是当年刚刚升任海尔首席执行官的张瑞敏突击检查仓库，这时发现仓库中有76台质量不合格的冰箱，随之立即采取措施把这76台冰箱全部砸掉，而且是由生产这些冰箱的员工亲自砸。那时现场好多老员工都流泪了，因为当时一台冰箱是何等珍贵啊，大家实在是心疼。但是张瑞敏明白，今天有76台冰箱不合格，明天就可能有760台、7600台冰箱不合格，后来海尔决定进化，决定进化自己的质量体系，再后来大家就都知道了，海尔冰箱的质量绝对是首屈一指的，这种进化就是在企业内部的体系进化。

方式（2）产品进化。产品进化相对体系进化具有一定的风险性，因为产品进化很可能会让企业进入更多的赛道中去竞争，不过产品进化也确实是企业进化的绝佳选择。看看小米，一开始小米是手机的代名词，后来小米逐渐发展到小米家庭生态，整个生态系统覆盖了各种科技产品，今天小米发展到了硬件+新零售+互联网的铁人三项模式，这种进化就是产品进化造就了企业进化。

方式（3）基因进化。

企业基因进化是一种接近完美的进化，因为企业从思想、人才、文化、业务、体系、产品等多个方面都在进行进化，这种进化可以让企业无论进入哪一个领域，哪一个市场都会游刃有余。下面大家来看万达的四代进化论，万达的每一次进化都是从思想、人才、文化、业务等多个角度进行基因般的进化，第一代万达是纯商业单店模式，第二代万达是Shopping mall+多店组合的广场模式，第三代万达是Shopping mall+酒店+写字楼+广场的社区模式，第四代万达是汇聚Shopping mall+酒店+写字楼+广场+主题公园的综合体模式。我们会发现每一次万达的进化都是基因上的变化，这种基因上的变化让万达引领了市场。

3. 互联网领域运营

3.1 CGO、增长黑客、量子模式

互联网领域的运营和传统领域有着很大的区别，互联网领域运营一般是以平台为单位，以用户中心，以流量、内容和在线营收为目标。

CGO：首席增长官，对业务增长负责，在一些企业中打破了原有铁三角的格局，原有铁三角是CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CTO（首席技术官），而随着近几年CGO（首席增长官）被越来越多的企业认知，CGO逐渐代替COO和CMO（首席营销官）成为企业里新的铁三角一员，更有代替CEO的发展趋势。实际上CEO一般是为了战略和增长服务的，因此CGO也非常像CEO。

增长黑客：增长黑客本质上是一个体系，而CGO是一个人。增长黑客的体系包括了，1团队，这个团队非常类似运营团队，可以不断提高平台用户、GMV等业绩指标；2产品，产品优劣直接影响增长业绩；3规划，这里的规划和战略规划不同，这里的规划是对产品和短期增长策略的规划。4测试，根据规划的增长方案不断测试，直到最终找到合适的增长策略。

量子模式：量子本来是物理学上的一个专属名词，而量子的特征是它具备指数级的增长能力。量子模式是指当一个产品的用户发展到一定数量时，通常这个数量我们称为阈值，阈值超过阈限以后用户量就会以指数级的增长趋势增长，如，用户量超过阈值后，第1个月增长1倍，第2个月增长2倍，第3个月增长3倍这样的指数级增长。而量子模式就是一个平台能够快速超过阈限而加速增长的模式。

无论是CGO、增长黑客、量子模式，都是为了增长。CGO是一个人，增长黑客是一个体系，量子模式是一种模式。

3.2 产品运营

产品运营一般都是由既懂产品又懂运营的人或团队负责，产品经理+运营经理=产品运营经理。说到这里，同学们是不是会问，既然有产品经理、也有运营经理，为什么非要再搞出来一个产品运营经理呢？是为了把两个岗位合成一个岗位吗？难道是为了省钱不成？其实原因是这样的，运营经理是最能贴近用户的，也是最贴近市场的，因此运营经理经常提供市场数据和用户数据给到产品经理，再由产品经理加工信息，然后将加工好的信息给到技术部，最终再开发出新的产品。经过一段时间的发展，企业发现不如让运营经理学点产品经理的知识，让产品经理也学点运营经理的知识，这样信息再从运营经理传递给产品经理的过程中就不会出现太多的错误，而且也能提高产品从需求到设计再到开发的效率，后来就逐渐出现了产品运营的角色。这个只是产品运营类的角色出现的一种说法，还有另外一种说法，就是产品经理是产品的灵魂，而运营经理是抓取用户灵魂的，因此不如放到一起，做到1+1>2。还有一种说法是产品人员在设计产品的时候总是太主观，而运营人员在运营产品的同时总是太客观，最后两个团队慢慢走到了一起。另外就是运营团队的体量一般很大，产品团队的体量一般很小，这样为了平衡干脆就把产品编入运营。各种说法我觉得都不重要，重要的是产品运营结合在一起确实比产品和运营分开来好很多。

产品运营团队的主要任务是：

任务（1），研究市场。产品经理的首要工作就是研究市场，研究互联网市场获得趋势信息、研究行业市场获得对手信息、研究产品自身获得产品信息，最终这些信息变为下一步产品优化的产品开发需求。

任务（2），研究用户。产品经理要对用户进行分层和画像，清晰直到每一类用户的实际需求和行为特征，最终呈现为用户画像，这个用户画像也是指导产品优化的产品开发需求。

任务（3），优化产品。根据需求持续优化产品是产品运营经理的工作成果之一。一般产品优化的周期是15天到30天，期间不断测试用户对产品的适配程度，然后形成文档，最后交给技术部开发。用户流失、用户满意度、用户活跃等指标都与产品优化有关，一个好的产品，用户的生命周期往往很长，而且用户转化很高。

任务（4），主导运营。有的互联网企业，会把产品经理单独分出来，也有的会把产品经理放在技术部门，其实没有对与错，只要能够让产品经理充分发挥期能量就好。我一般会把产品经理放在运营部门，这样能够快速的把市场、用户等信息传递给产品经理，同时产品经理设计出来的东西会更加市场化和用户话，而放到技术部很可能会因为技术为了快速开发而规避一些核心功能或核心需求。产品运营经理的第四个职能就是主导运营，对用户、流水、活跃、转化等负责。

一般一个产品运营经理只负责一个产品，像淘宝这样的大平台，一个产品运营经理只能负责淘宝这个产品中的一个栏目，而有一些非常小的平台或者刚刚起步的互联网公司，一个产品经理可以同时负责两到三个产品。

3.3 用户运营

一般说用户运营的都是互联网公司，传统领域很少用到这个词。

用户运营指以用户为中心，为了达到用户运营目标而遵守用户运营规则的运营行为。

用户运营五步曲：

第（1）步，用户拉新。拉新就是通过推广行为，让用户使用你的产品，产品一般是APP、微信小程序、微信公众号、PC软件等。

拉新的方式有很多，如圈子拉新，这是一种通过种子用户在人脉圈转发某些信息拉新的方式。还可以是促销拉新，也就是通过一些促销活动进行拉新，大家熟悉的拼多多常用这种拉新。

拉新需要推广渠道，渠道可以是任何有流量的地方，在APP应用商城里可以做ASO，在百度上可以做PPC点击，也可以做DSP精准投放，还可以做头条系的信息流。

拉新需要一个载体，APP、微信端等都是用户拉新的载体，用户通过点击广告链接，下载APP或者直接登录微信公众号，然后进行使用和注册。

使用的用户和注册的用户都叫拉新用户，而使用的用户一般叫游客，注册的用户成为注册用户，考核拉新的KPI一般是注册用户，留存、活跃、转化也都是以注册用户为基数计算的。

拉新用户有一个核心指标，叫获客成本。如果你用100万拉新用户1万（这里指的注册用户），那么获客成本就是100元/人。

第（2）步，用户留存。留存有两层含义，第一层是用户注册以后在一定时间内重复使用产品或多次登录产品。第二层含义是用户没有卸载产品，也没有注销用户。一般用户留存都是指第一层含义。

用户留存的意义是，一次获客，持续拥有用户，持续获得用户在平台上贡献的价值，如ARPU值等，这就是用户留存的意义。（ARPU之前的课程已经讲过，是指一定时间内每个用户贡献的价值。）

用户留存的代价是，运营成本。一个用户只要留存在产品上就一定会产生运营成本，例如，节日促销成本、用户激活成本、消息成本、存储成本等，因此用户留存是有代价的。

第（3）步，用户活跃。用户活跃是指在一个时间段内用户登录和使用产品。活跃度有日活跃、周活跃、月活跃、年活跃等，如拼多多可以用日活跃来评价，也可以用年活跃来评价，如果用日活跃评价拼多多，那就是日活几千万用户，如果年活跃评价，则是年活跃几亿用户。

第（4）步，用户转化。用户转化一般是指一个新用户注册后，是否在产品上进行消费、或者升级为VIP用户、或者是否发布自媒体内容等，只要这个用户开始使用平台内的功能，则可以认为这个用户已经被转化。而用户被转化也会后也可能存在冻结或者流失的情况。因此即使用户转化后也不能掉以轻心，更应好好的运营用户。

第（5）步，用户复制。用户复制是指老用户带新用户，老用户在圈子里拉新用户。互联网企业或者科技类企业都会存在拉新用户瓶颈问题，而解决此类问题最好的方法就是让老用户拉新用户，因为每一类用户身边的圈子都具备与其近似的心理、思想、行为等特征。

3.4 内容运营

内容运营分为自媒体内容运营、平台内用户内容运营。

自媒体内容运营是指用户在头条、西瓜、抖音、快手、微信公众号等自媒体平台上发布内容，通过内容进行免费、付费的内容展示。早期的自媒体内容运营一般都是专业人士，今天的自媒体内容生产者正在下沉，普通内容生产者成为自媒体内容的主力军。

平台内用户内容运营，是指促进UGC（UGC：用户产生内容）社区内用户生产内容，并且鼓励用户在社区持续生产高质量的内容。此种内容运营一般和用户运营协同操作，举个例子，西瓜视频去年有个活动叫西瓜party，参与这个活动的内容创作者都是粉丝超过30万的优质内容创作者，而这个活动的主要诉求就是鼓励优质的内容创作者创作越来越多越来越好的内容。再举个例子，应该有很多同学都知道在今日头条上创作内容会有现金收益的吧，这种现金收益就像是稿费，如果你的内容足够的好，转评赞足够的多，那么创作者就会获得相应的现金收益。

做好内容运营有三个要点，

内容运营要点1：内容要同频，创作的内容要和观众同频，观众频率就是你的频率。（备注：同频，就是思想、意识、行为、格局、调性等的近似或统一，你和你的闺蜜叫同频，你和你的哥们叫同频。）

内容运营要点2：内容要有趣，创作的内容要有趣味性，这种趣味能让观众兴奋。

内容运营要点3：内容要持续，持续创作内容可以让观众持续的兴奋，持续的兴奋可以让你的观众爱上你。

3.5 活动运营

在整个运营体系中最有意思的工作就是活动运营，因为做活动运营的人每天都很快乐，每天都在和节日、打折、促销接触，难道你看着这几个词不高兴吗？反正我很高兴。1月可以做元旦活动还可以做年货促销，2月有春节大促、情人节、还有开学打折，3月有妇女节、植树节、3.15，4月、5月、6月……每个月都有不同的活动，这就是活动运营的魅力。

活动运营要点1：紧跟事件。任何一个事件都可以让你创造一次活动，无论事件是正向的还是反向的，所有事件都可以。有的事件是你提前知道的，有的事件是突然发生的。活动运营人员一定要充分利用社会上的每一次事件，因为事件可以创造热点，而活动紧跟热点可以促进成交。

活动运营要点2：兴奋感拉伸。一个活动应该尽可能把活动时间延长，即使是2月14日情人节这样的活动也要提前一段时间预热，不可以只在情人节当天举办。想一想双十一，提前1个半月商家就开始预热，各种折扣促销广告铺天盖地。

活动运营要点3：惊喜，超预期的惊喜。一个好的活动是要超预期的。什么叫超预期呢，举个例子，双十一大促有个产品只告诉你有折扣，但是不告诉你折扣的力度，这会你会在心里告诉自己，会不会是88折，会不会是8折，会不会是75折，当双十一当天，真实折扣出现，你发现这个折扣是5折的时候你会不会感到惊喜超预期。

活动运营要点4：线上线下融合。一个好的活动有时候并不仅仅是线上的，线上和线下融合的活动结合可以让用户有更好的参与感，这种参与感是单纯的线上活动所不能比拟的。

3.6 商务运营

互联网行业的商务运营和其他领域的商务运营有着本质的区别，互联网行业的商务运营是以流量为核心，要么获取流量、要么分发流量，而围绕流量获取和分发的所有商务行为都是辅助的，例如两个产品之间品牌合作、两个产品之间互换资源、两个产品之间共建入口，这些都是辅助工作。商务运营在很多互联网公司内都被忽视，因为大家都认为自己可以解决流量问题，同时也能够解决流量变现的问题，因此商务运营在近十几年确实发展的非常缓慢。而且如果想把商务运营好，必须有一个前提，就是要有关系、有渠道，否则商务运营会举步维艰。

商务运营要点1：关系管理。多建立自己在行业中的关系网络，特别是可以获得流量资源的关系网络。任何一个互联网产品都需要流量的支持，然后把从外部来的流量转变为自己的用户。

商务运营要点2：合作管理。流量是有价格的，任何流量都不能免费为你服务，只是有的流量便宜，有的流量昂贵，无论怎样，商务运营都是用户拉新的有利帮手。

商务运营要点3：流量管理。流量一般以流量包的形式存在，流量包内的流量比较一致，也就是用户画像比较统一，所以一般商务人员都会购买大量的流量包，而这些流量包都是根据需求方的用户画像进行分类购买的。

4. 制造业运营

4.1 六西格玛

（1）六西格玛的写法

六西格玛=6σ=Six Sigma

“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。

（2）六西格玛是什么？

六西格玛是内部流程设计、改善和优化的技术。

六西格玛是以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺。

六西格玛是追求持续进步的管理哲学。

六西格玛是一种统计评估方法。追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率。提高顾客满意度和忠诚度。

六西格玛的管理对象是产品、服务、生产过程。

（3）六西格玛的由来。

六西格玛是在20世纪九十年代中期开始被GE（美国通用家电）从全面质量管理方法演变而来的。与六西格玛同时代的生产类管理模式还有精益生产，而精益生产和全面质量管理也有很多相似之处。

（4）六西格玛的目标

六西格玛的目标是百万分之3.4，即99.99966% 是无缺陷的。也就是生产100万件产品，其中最多只有3.4件产品是有缺陷的。

（5）六西格玛的如何实现

六西格玛运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。（备注：这里的改善和精益生产KAIZEN的改善不一样，KAIZEN的伙伴是改进与创新）

六西格玛包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。

（6）有没有五西格玛、四西格玛？

一西格玛（1σ），一百万个产品里面有691500个产品有缺陷；

二西格玛（2σ），一百万个产品里面有308500个产品有缺陷；

三西格玛（3σ），一百万个产品里面有66800个产品有缺陷；

四西格玛（4σ），一百万个产品里面有6200个产品有缺陷；

五西格玛（5σ），一百万个产品里面有230个产品有缺陷；

六西格玛（6σ），一百万个产品里面有3.4个产品有缺陷。

中国大部分企业都集中在四西格玛到五西格玛之间。

（7）六西格玛绿带是什么？黑带是什么？

绿带、黑带都是六西格玛执行人。

绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。

黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6σ管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1%的员工被培训为黑带。

黑带大师

这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的l/10。

（8）六西格玛实施策略

八步实施六西格玛：5S导入→引入合作伙伴→推进小组→体系诊断→建立流程→项目选择→过程管理→持续实施。

5S导入和精益生产时导入5S的办法是一致的，从定点定位开始。引入合作伙伴是为了能够找到项目的核心负责人，一般都是黑带带队。推进小组是负责某一个六西格玛项目的所有成员，可以是绿带、技术人员、生产人员。体系诊断是先行找到生产体系中的问题，然后针对问题在进行改善。流程是指建立一个改善的整体流程，每一个环节都有专业的负责人。项目选择和过程管理相辅相成，持续实施是持续提高产品质量的前提。

4.2 精益管理认知

精益生产（Lean Production），简称“精益”，源自丰田生产方式的管理哲学。

（1）精益的历史由来

精益生产分为三个历史阶段：

第一个阶段1950年到1990年，这时叫丰田生产方式阶段。1950年丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂．但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为，第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。

随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。

第二个阶段1990年到1999年，这个阶段是精益生产初创期。美国为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。

第三个阶段2000年到今天，精益生产新发展阶段。精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cellproduction）、JIT、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。

在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。

（2）精益核心思想

精益的核心组成：按需生产、以人为本、单元化生产、协同统一。

① 按需生产的本质是追求零库存，按需成产的前提是准时生产。

② 以人为本的本质是全员参与，全员改善，现地现物，倡导所有人员参与改善。

③ 单元化生产的目的是实现快速反应，每个单元就都是一个细胞，可以随时代谢更新。

④ 协同统一指的是企业上下游协同，上游供应链，中游生产，下游分销商和客户管理。

精益的意义：增长、效能

增长：从依靠外因增长到依靠内因增长，非常有王阳明心学的感觉。

效能：从整体效率提升变为单元效率提成，从整体成本管控变为单位成本管控，从销售端到生产端统一增长。

进化：从创新到改善，最终实现进化。

（3）精益和六西格玛

两者区别：①精益生产重点关注效率与质量，而且是在改善的基础上逐步实现改进；

②六西格玛重点关注质量管理，提高质量，降低成本。

两者结合：精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即Lean Sigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和六西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。

（4）精益的作用和目标

精益生产的作用：精益生产可以让生产时间减少90%，库存减少90%，生产效率提高60%，废品率降低50%，安全指数提升50%，缺陷率减少50%。

精益生产的目标：零转产工时浪费、零库存、零浪费、零缺陷、零故障、零停止、零灾害。

（5）精益生产包括哪些工具

①.5s。

今天5S已经变成了8S，虽然感觉8S好像比5S多一些，但是8S的核心仍然是5S。5S分别是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(seiketsu)、素养(Shitsuke)，8S增加了安全(Safety)、节约(Save)、学习(Study)。5S是精益生产的开始，如果一家企业想引入精益生产管理第一步就是要先引入5S管理。5S管理的核心整理整顿，而整顿的核心是定点定位，定点定位就是根据使用频率等因素把物品放到指定的位置，这样做可以提高效率。5S还是现场管理的基础，是TPM（全员生产保全）和TQM（全面质量管理）的基础，因此想要引入精益生产，必须先做好5S。

【5S实施导入九步法】

第一步：氛围打造。再导入5S以前先要打造一个可以导入5S的氛围，如标语、宣传资料，让5S相关的标识融入企业环境当中。

第二步：全员沟通。召开全体员工大会，让每一位员工都清晰知道5S导入的原因、好处、未来。

第三步：思想导入。从上到下，每个部门持续深化5S导入思想，每个车间学习5S思想，每个班组演习5S思想。

第四步：成立小组。成立一个5S专门实施的小组，并让全体员工知道，同时对执行小组进行权力补偿（即给与一定的权限）。

第五步：全员动员。5S启动前，全员启动5S实施行动，每一个成员、每一个部门都要深刻了解5S，都要认同5S。

第六步：执行方案。由5S小组牵头，各专业部门派人员进行执行方案编订。

第七步：方案导入。由5S小组牵头，各专业部门负责人协助5S执行方案落实。

第八步：领导参与。领导主动参与到5S实施活动中，即为5S行动带头表率，也为5S小组做背书。

第九步：持续改善。持续优化5S实施办法，不断在实践中改善实施行为。

②.TPM。

TPM（全员生产保全），全体人员参与到生产设备保养维护中，TPM的作用就是为了提高生产效率，保障生产质量而对设备和生产环境进行的定期保养、维修、调试，是全面质量管理的前提。

TPM五大要素：设备综合效率最大化、设备预防维修体制、全部门推行、全体员工推行、自组小组推进预防。

TPM地基：8S，即整理、整顿、清扫、情节、素养、安全、节约、学习。

TPM八大支柱：即自主维护、个别改善、计划（专业）保全、初期管理、人才培养、品质保全、事务改善、安全环境。

有了这些才能做好TPM，做好了TPM才能做好TQM。

③.TQM。

TQM（全面质量管理），是以质量为中心，全员参与为基础，顾客满意度为目标的管理办法。

TQM（全面质量管理）的意义是提高效率缩短总运转周期、提高产品质量以降低质量控制所需的成本、缩短库存周转时间降低库存、提高企业利益、顾客满意度提高。

全面质量管理实施策略：S-P-D-C-A-S，即标准（Standard）-计划(Plan)-执行(Do)-检查(Check)-处理(Action)-学习(Study)。很多资料都只说P-D-C-A，基本上没有提及第一个S和最后一个S，其实第一个S是从P-D-S-A里面延展出来的，表示通过每一次改善行为都要产生一个标准，然后这个标准可以在生产过程中持续执行，最后一个S是本课程独有的，是为了持续改善而必有得持续学习环节。

④.JIT。

JIT是指准时生产（JustIn Time，简称JIT），又称零库存生产。准时制是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司度过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。

JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT的核心是追求无库存。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

⑤.Kanban。

看板作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。

看板是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具。

看板可以展现物料环节、生产环节、服务环节的各种进程、指令等，相关人员根据看板展示信息进行作业协同。

⑥.持续改善。

持续改善（Kaizen）是一种管理概念，Kaizen意味着细小的改进，细小的连续的改进多了，就能形成一种大的改进。改善涵盖企业内部所有的部门、事务、人员，持续改善是一种哲学，这种哲学可以运用到企业内的各个方面，也是企业成功的关键，自然这种哲学也可以运用到生活中的点点面面。

⑦.单元化生产。单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业，是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局，往往成Ｕ字型，很像个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。

⑧.均衡生产。说起均衡生产先要说说拉动式生产，拉动式生产是以市场为前提，然后根据市场需求而进行生产。均衡化生产就是为了满足这种拉动式生产的前提。均衡化生产，是按照特定的均衡的周期生产产品来解决与传统制造相关的排队及停线问题，以匹配最终产品销售的计划速度。均衡化生产意味者基于客户需求在单个工作站或生产单元内协调生产周期时间，从而使工作得以在整个制造流程上连续平顺地进行。

实现均衡化生产的途径之一是实施节拍时间（takt，德语词，指乐队指挥手中的指挥棒，用于调整乐手演奏的速度、节拍及时间安排），为满足市场需求，每个工作中心每小时估计必须处理的产品量，以此确定生产速率。Takt时间规定生产步调以匹配客户需求速率，并成为任何精益生产系统的心跳节奏。作为精益系统的“定调者”，takt时间对于生产单元工作流的顺畅至关重要，也是工作计划调度中的关键因素。

⑨.快速切换。快速切换（SMED）是一种快速的切换方法，10分钟内实现快速作业转换，用来解决设备快速调整，生产模块快速调整，从一个产品到另一个产品生产的切换的办法。切换时间主要由四部分组成：准备时间，切换操作时间，调整时间，整理时间。那么就切换的过程而言，切换又可分为内部作业和外部作业；内部作业是指需要设备/机台停机才能实施的作业内容，也叫内切换，它包括拆卸旧模具、安装新模具，以及调整和首检等；外部作业是指不需要设备/机台停机就可以实施的作业内容，包括前外切换作业（切换前准备工作，如准备工具、模具、物料等）和后外切换作业（切换后的收尾工作，如现场清理、模具入库等）。

（6）KAIZEN模型

改进=创新+改善(KAIZEN)。

改善（KAIZEN）是很小的一种改变，比如今天搅拌一次面糊是32秒，通过改善改变到了31秒，这就是一种改善。而创新是大步的，比如今天用筷子搅拌，创新后用机器搅拌，这就是创新。改进是一种进化（Evolution），是若干次改善和若干次创新以后的结果。

（7）精益生产名人堂

爱德华兹·戴明（外文名W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的《戴明品质奖》，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”

大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。

4.3 从5S开始

无论是精益生产，还是精益六西格玛，要想真正实现每一种系统的导入，都要先实现5S管理，5S管理核心。

精益生产实施整个过程有几个核心思想、几个核心工具、几个核心行动，如：5S（核心工具）、TPM（核心行动）、TQM（核心思想）、JIT（核心思想）、Kanban（核心工具）、单元化（核心行为）、均衡生产（核心行为）、快速切换（核心行为），其中5S是核心中的核心，一切开始的第一步。

4.4 阿米巴、空巴

同学们，我想大部分人都听过阿米巴，而不知道阿米巴得以完美实现的前提是空巴。

（1）阿米巴认知与实操

① 生物学中的阿米巴。

生物学中的阿米巴原虫有个别名叫变形虫，这种虫子的特点是如果外界环境发生了变化，那么可以根据外界的变化而改变自己以适应外部环境。

① 企业中的阿米巴

企业中的阿米巴有两个功能，第一个是企业内供求机制；第二个是随市场进化而进化。

同学们可以通过下面这个例子理解阿米巴模式。

A公司内部有三个部门，分别是原材料部、生产部、销售部，一开始因为原材料部门采购原材料价格较高，而生产部门的生产周期也较长，因此生产出来的产品价格比同行的价格要高很多，销售部在销售的过程中总是遇到障碍，障碍的原因是产品的成本太高，因此销售价格必须很高才行，但是销售价格高了，市场竞争优势就没有了，客户都纷纷的去买便宜的产品了。后来公司里面来了一个优秀的经理人，叫稻盛和夫，随之公司内发生了翻天覆地的变化。

稻盛和夫把A公司的原材料部门改成了原材料“公司”，生产部门改成了生产“公司”，销售部门改成了销售“公司”。原材料“公司”可以把原材料卖给生产“公司”，也可以外给其他公司。生产“公司”把产品卖给销售“公司”，也可以卖给其他公司。反过来销售“公司”觉得生产“公司”的产品价格低，就采购生产“公司”的产品，如果觉得其他公司价格低就采购其他公司产品。（案例假设所有公司的原材料和产品的品质都一样）就这样，销售“公司”为了获得利润，必须采购低价格的产品才可以，所以放弃了从生产“公司”采购，开始从其他公司采购产品进行销售，而生产“公司”生产的产品也就卖不出去了。后来没办法生产“公司”必须压低产品生产成本，因此从其他渠道采购原材料，同时提高生产效率，进而压低了产品成本，这样销售“公司”才逐渐的又在生产“公司”采购产品。这时原材料公司受不了了，因为采购的原材料价格太高了，现在都卖不出去，库房里原材料堆积如山，没办法只得打折把原材料卖给生产“公司”，而原材料“公司”在后续的原材料采购中也积极的压低原始材料采购成本，直至生产“公司”觉得原材料“公司”的材料价格比其他公司低为止。这就是一种内部供求。

自然，稻盛和夫并不是一开始就允许生产“公司”可以采购其他公司原材料的，也不是一开始销售“公司”就可以采购其他公司的产品的，而是他给了生产“公司”、原材料“公司”、销售“公司”一个过渡期，让他们整改自己的成本、售价，如果过渡期内几个公司的成本和售价仍然不能被上下游“公司”所接受，那就允许上下游的“公司”采购其他公司的产品和原材料。这是一种对内部“公司”的保护机制。

时间一天天过去了，原材料“公司”的采购成本和销售收益之间的利差越来越大，生产“公司”生产成本与销售收益之间的利差也越来越大，销售“公司”也是一样产生了很多利润，这时每个“公司”的员工都站出来要分红钱，此时这三家“公司”的总经理说根本就没有钱在“公司”啊，一直没有看到钱在“公司”存放，因此没有分红。这时矛盾出现了。不过还好，公司有稻盛和夫在，一切问题都能解决。

稻盛和夫让财务部门独立核算每个“公司”的账目，看看到底每个“公司”的成本和收入都是怎么样，如果“公司”真的盈利了，那就分红，如果没有盈利就不给分红。

后来，这三个原本是部门的公司都经营的非常好，而且每一个公司都具备与外部公司竞争的价格优势，进而整体优势更加强大。

这就是阿米巴模式。

② 阿米巴实操，首先要确定公司内部所有可以拆分且可以独立核算的单元，其次各个独立核算的单元进行成本核算并且对上下游进行产品或服务的报价，第三步在保护期内各个独立核算单元有限采购公司内部的产品和服务，第四步过了保护期允许独立核算单元在公司外部采购产品和服务。当然了，这只是理想状态下，实际操作起来还是很难的，阿米巴的操作前提就是拆掉部门墙。

（2）空巴认知与实操

① 空巴认知。

空巴是一种聚餐型聚会，空巴是拆开部门墙的润滑剂，拆开部门墙有利于公司内各部门间相互认知、合作、共存、共荣。空巴不是大吃大喝，是利用聚餐聚会的机会沟通、交流。

② 空巴和阿米巴。

空巴可以促进阿米巴模式落地。因为阿米巴模式在实施过程中经常出现部门与部门间的摩擦，而空巴可以在聚会聚餐中缓解摩擦。

③ 空巴实操。

a. 全员参与；

b. 明确参与空巴的意义；

c. 反复渗透空巴的意义；

d. 确定空巴主题、主持人、时间、参加人；

e. 确定座位顺序（同一个部门的人员分散开）；

f．领导先斟酒给每个人；

g. 员工互相斟酒，不许自斟自饮和独享美食；

h．所有人在空巴现场坦诚交流。

（备注：空巴不必须喝酒，空巴不必须公司报销，空巴可以存在所有组织内）

④ 空巴铁律。

利他之心是空巴的铁律，即不允许自斟自饮、不允许独自享用美食，要照顾其他人，特别是领导要在空巴时给员工斟酒和准备美食。

4.5 保障系统ERP

ERP是企业资源计划。喔……同学们是不是糊涂了，啥叫企业资源计划？越听越迷糊。好吧，我用另外一种解释的方法来说。ERP是企业内部、企业外部所有信息、指令交互的平台。

首先，ERP不是企业内部独有的，供应商、分销商等外部分支也需要ERP，并且用ERP与周边企业进行信息交互；

其次，ERP不仅仅是收集信息、也整合信息、发布信息；

再次，ERP是一个决策系统，分析信息，然后发布决策指令。

ERP包含：SCM供应链、CRM客户管理、ERP-进销存、ERP-财务、ERP分销、ERP协同、ERP人事、ERP报表等数十个板块。

ERP实操的最大难点是……所有参与者的坚持应用。

同学们，这就是ERP，就是一个企业管理软件，负责管理企业内部信息和沟通。